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一、旅游业在管理体制方面存在的突出问题
淇县旅游业从1984年起步，到现在已经走过了25年的光辉历程，旅游从业人员由数人、数十人，到现在的200多人，下属单位由云梦山上圣庙一个发展到8个，旅游直接收入由每年的几万元、几十万元,到现在的上千万元,可以说已经今非昔比。但是管理体制和管理模式基本上没有多大变化，现在的主要矛盾是集中管理已经力不从心，分散管理又没有好的办法。旅游局作为法人，承担无限责任，既是运动员又是裁判员县里对旅游景区既按事业单位对待又按企业单位管理，景区自主经营能力较弱，积极性不高，承担风险的机制没有形成，已经不能适应当前形势的发展和要求主要存在问题是:
1、事企不分，多头管理
景区实行事业单位企业管理，人往事业上靠，工资按企业拿，传统观念和传统管理习惯还在束缚着景区的思维，由于景区非事非企，县上财政是一个管理办法，税务是一个管理办法，景区的活力无法焕发，景区经营举步为艰。
2、家大业大，事无巨细
家庭大了，还是一个家长，各单位把钱交上来，你再分下去，没有了，我再找你要。你不给我，能干的活也不干。你给我的钱，我除了发工资，就是日常管理经费。建设项目和宣传推介，有能力就搞点，没能力就不搞。有些招商引资项目需要配套资金，我没有或者我不想做，就干脆不去争取，反正也不是硬任务。景区修房盖屋、整修设施，都依靠局里说话，局里成了无所不包的管家婆。
3、责任不明，互相依靠
景区和局里责任不明。局里的宏观管理职能没有充分发挥，景区的自主经营权力没有实现。比如，安全整改，局里把任务下到景区，景区再以建议的形式交到局里，谁都有理由，谁都有责任，但最终还得落到局里。
4、主体不清，浪费严重
对于局里投资建设的项目，景区不痛不痒，肉没有割在自己身上，管理上就不尽心尽力，反正坏了还交到局里。局里是投入主体，但又不可能直接管理，投入浪费的现象时有发生。局里由于和县上各单位的特殊关系，打招呼、写条子、开免费信等比较严重，景区不堪重负，但是局里有局里的理由，景区有景区的理由，一家人又都不好说什么，谁说多了，就会引发意见和矛盾。
5、投入不活，后劲不足
投入机制不活，投入渠道不多，就这么点钱，局里压住景区投一点，景区依靠局里来建设。局里负债，景区也负债，谁都喊资金紧张，谁都找不到破解办法。由于没有更多的资金来源和融资渠道，所以很难建成大的项目，只能一年做一点，一年做一点。有好多急需办的事因办不成而影响了景区的发展，特别是宣传费用不足，导致景区走不出去，上不去媒体，进不了城市，知名度低的问题，长期得不到解决。
二、实施三步走战略，积极稳妥进行改革
1、分家立户法
简单地说,就是分立户头,景区自立。一是将景区变成一级事业法人。二是将局里承担的债务分给景区。三是明确局里与景区之间的职责。四是景区可以独立身份直接对财政部门负责。
局里管好一个一把手、一个目标、一个上交，其余由景区自主经营,自负盈亏,自担风险。局里主要管宏观、管规划、管服务、管监督，景区主要负责具体业务，自己按照经济规律去经营和管理。
这种办法,景区职工身份不变，旅游局保持现状不变。
2、行业管理法
简单地说,就是大隶属、小不管。景区象其他旅游企业如旅行社、星级宾馆一样与旅游局只是一种行业关系。旅游局对景区只实施行业管理，不再具体管人财物。旅游局作为县政府行政部门,人员和经费全部纳入县财政预算管理，景区完全按企业运营,照章纳税,财政不再按事业单位进行调控,但是可以按国有资产管理模式进行监管。
3、三权分离法
简单地说,就是出让经营权,景区改民营将景区所有权、管理权和经营权实施完全分离，景区的经营权出让给有资金实力和懂旅游的大企业集团或者大旅游公司去单独经营，旅游局代表政府,按照合同约定,对景区进行建设规划、项目投入、资源利用、文物保护等方面的监督，景区按合同规定向政府或者旅游局交纳出让金或门票分成。
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